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Sur le plan du développement et des performances de la marque, il est clair que les 2 mois et demi de fermeture totale n’ont pu être compensés, ce qui devrait nous emmener vers une baisse d’activité de l’ordre de 17 % en moyenne sur le réseau en cumul, pour un CA sous enseigne attendu autour des 25 M€. Ce qui pourrait apparaître comme une contre-performance pour une marque qui connaissait des taux de progression, par point de vente, de l’ordre de 20 % chaque année. Mais vu le contexte, on peut saluer la résilience du réseau avec une sortie du confinement en juin qui a été favorable à un concept positionné healthy food comme le nôtre. Le business est tout de même resté plus compliqué pour les magasins situés en zone d’affaires en sous-activité due au télétravail mais aussi près des salles de sport ou des lieux culturels très durement touchés. Si nous sommes parvenus tout de même, depuis le début d’année, à ouvrir 13 nouvelles adresses et porter le réseau à 41 restaurants, plusieurs projets, notamment celui de la Défense, ont été différés. Mais avec 24 franchises déjà signées pour 2021 et des développeurs dans les starting-blocks, nous devrions bien essaimer l’an prochain. Le chiffre d’une trentaine de projets reste accessible dont notamment nos premières succursales à Bruxelles puis à Barcelone où nous testerons le marché. Sur le premier mois de la crise, toutes les forces vives de l’entreprise, au siège, sont restées mobilisées et nous en avons profité pour nous restructurer et peaufiner nos process et procédures. En renforçant nos effectifs dans tous les services du siège avec 14 embauches, notre équipe support est passée à 34 personnes. Histoire d’être bien armés et en ordre d’attaque lors de la reprise.
Je ne pense pas qu’un modèle doive être remis en cause sous prétexte de cette crise inédite. Certes les attentes de la clientèle ont évolué au fil des confinements, couvre-feu et autres déconfinements, mais elle retrouvera, selon moi, ses habitudes et réflexes sitôt la pandémie passée. On ne gomme pas comme ça des années de reflexes et de pratiques même s’il restera des séquelles. Nous avons accéléré plusieurs chantiers et projets en route et notamment le volet environnemental et notamment nos packagings. La mise en place de couverts en inox pour les clients qui mangent sur place, comme l’arrêt du plastique d’emballage sur les jus, la citronnade et le thé glacé maison, remplacés par des briquettes de Tetra Pack faciles à emporter et qui permettent de supprimer les pailles, constituent une belle avancée. Dans notre réflexion sur l’évolution de l’offre, les tests menés à Clermont-Ferrand, ouverts récemment, nous donnent de grands espoirs notamment suite à la mise en place de formules petit-déjeuner avec viennoiseries, jus de fruits frais, boissons chaudes et yaourts au même titre que le développement de nos propositions pour le goûter. Positionnées sur les mêmes tarifs que les boulangers, elles permettront demain, à tous les établissements placés sur une zone de chalandise appropriée en centres-villes, centres commerciaux ou travel retail, de séduire une autre clientèle et ce, sur d’autres moments de consommation de la journée. La première aire de jeu installée également au sein de cet établissement auvergnat se montre très prometteuse. Parmi les autres pistes explorées et qui devraient prochainement trouver un aboutissement, nous allons également intégrer une gamme de sandwichs déjà préparés tout comme une collection de salades signatures. Ces dernières sont prévues au premier semestre lorsqu’elles auront été éprouvées, ajustées et validées par la tête de réseau, dans nos 6 boutiques en propre.
Je dois dire que la livraison et le click & collect ne sont pas nouveaux chez nous. Ce sont des leviers qui ont été intégrés de manière native dans notre modèle dès son lancement en 2013. A la création, nous avions déjà une flotte de 15 scooters, avant de passer la main aux différentes générations de plateformes de type Take Eat Easy puis Foodora, en leur temps, avant de passer chez Uber Eats et Deliveroo avec lesquels nous avons d’ailleurs renégocié le barème de commissionnement. Pour la commande à distance, si elle est une pratique courante pour une partie de nos clients, nous avons automatisé, cette année, le paiement en ligne depuis notre site. Click & Collect et livraison, dans le contexte actuel, sont des canaux majeurs et essentiels à notre activité. Pour preuve, de 28 à 30 % avant la crise, ils pèsent plus de 50 % des ventes actuellement. La généralisation des bornes de prises de commande, en test depuis un peu plus d’un an, va se poursuivre à l’échelle du réseau dans les prochains mois tout comme la nouvelle décoration plus premium et plus chaude qui habille de plus en plus d’établissements.
Même si la charge morale est lourde suite au 2e confinement, la crise n’a pas abimé le modèle Eat Salad. Au contraire, elle l’a renforcé dans ses process et a accéléré de nombreux chantiers en cours. Nous avons sans doute moins de soucis à nous faire dans les mois à venir comparé à la restauration plus traditionnelle qui, par sa manière de fonctionner, de construire son mode de rentabilité, n’a pas les mêmes ressorts que nous. On est sur des cultures d’entreprises diamétralement opposées. Eux sont davantage sur des profils artisanaux alors que notre réussite repose sur un système standardisé et dupliqué avec plus de débit mais aussi plus d’agilité. Pour preuve, nous n’enregistrons en moyenne qu’un recul de… 17 %. Même avec nos salles fermées, une grande partie des clients qui mangeaient chez nous sur place a transféré ses commandes en vente à emporter. Nous allons conserver notre stratégie de développement en renforçant notre maillage, notamment dans des villes plus rurales. Quoiqu’on dise, les emplacements n° 1 resteront des emplacements n°1 mais il faudra se montrer très vigilants face aux bailleurs qui ont fait preuve de si peu de flexibilité et d’écoute depuis les derniers mois.
Personnellement je ne crois pas à une date de réouverture de nos salles de restaurant au 20 janvier ; je mise davantage sur le mois de mars. Ce qui ne nous empêche pas de rester optimistes pour l’après au regard de la force de notre concept et des demandes de franchise. Si nous sommes bien conscients que les banquiers vont être encore plus exigeants pour prêter, nous resterons mobilisés pour accompagner les porteurs de projets dont l’apport devra se situer dorénavant au moins à 30 % de l’investissement contre 22 ou 23 % auparavant. Nous serons encore plus exigeants quant à la qualité globale des futurs franchisés et leur surface financière pour résister à des épreuves comme celle que nous traversons. Nous considérons notre rôle de tête de réseau encore plus déterminant et souhaitons plus que jamais rester en mode startup. Ce qui signifie dans l’action. Pour preuve notre pôle formation constitué de 11 formateurs a été renforcé pour être des plus actifs. J’ai d’ailleurs augmenté la fréquence des visites avec un client mystère par semaine, par boutique en France, un auditeur en cuisine à visage découvert par semaine avec un audit de 45 points de contrôle, un prélèvement tous les mois, et une visite animateur réseau tous les mois. Soit dans l’année pas moins de 190 visites. Ce sont les clés de la sérénité pour tout le monde et le gage d’un partage de savoir-faire pour tirer le réseau toujours plus vers le haut.
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