P&L Reengineering
Tendances 18

P&L Reengineering, pourquoi et comment revoir ses process opérationnels et ses leviers de CA, selon F. Charpy

6 Octobre 2022 - 1601 vue(s)
Face à tous les vents contraires qui soufflent en direction de la restauration, inflations sur tous les postes et pénurie de tout genre, il devient fondamental, voire urgent de remettre en cause radicalement ses processus opérationnels pour gagner en performance. Une introspection vitale, pour réduire les effets économiques de la crise et aussi retrouver une marge de manœuvre et de rentabilité. Il faut profiter de cet épisode de gros temps pour décortiquer son modèle, trouver de nouvelles pistes d’activité incrémentales afin de se préparer pour repartir de plus belle, sitôt l’orage passé. C’est en tout cas ce que propose François Charpy, fondateur de food Stratégy & Performance et ex-dirigeant de France Boissons, Quick, Steak'n Shake, Disneyland Paris restauration, qui a fait du Profit & Loss Reengineering, l’une des cordes de son arc d’expertise dont il livre à snacking.fr quelques ficèles. 

La restauration a vécu un très bel été mais l’inflation des matières premières et de l’énergie augurent de nombreuses incertitudes mettant sous tension les modèles économiques. Quelle est votre analyse et quelles sont les solutions possibles ? 

C’est vrai, l’activité du hors domicile fut bonne grâce au retour des touristes étrangers atteignant le niveau de 2019 et le choix de 75 % des vacanciers français de rester en France et de retrouver de vrais moments de convivialité après les deux dernières années Covid. Si la fréquentation fut en hausse dans certains segments de marché, il faut néanmoins intégrer l’impact de la répercussion de l’inflation dans celui du ticket moyen.

Avec l’inflation des prix alimentaires et de l’énergie, nous sommes rentrés dans une période de baisse de pouvoir d’achat pour les Français. Les gains de parts de marché des marques propres et premiers prix en grandes distribution l’attestent. Même si le taux d’inflation français est l’un des plus bas d’Europe, les Français font d’ores et déjà des arbitrages. 5% d’inflation, c’est plus de 80 € par mois de disponible en moins sur le salaire médian français. 30 % envisagent de réduire leurs dépenses de restauration, selon Kantar. Soit la fréquentation globale chutera (trading out) soit un report se fera à nouveau vers la restauration rapide aux prix plus bas (trading down).

Les prix d’achats auprès des distributeurs ont augmenté de plus de 10 % depuis le début de l’année avec des catégories de produits dépassant les 20 %, même si certains distributeurs, comme METRO, ont mis en place des dispositifs de prix bloqués. Selon le baromètre de septembre de l’Agreste, organe statistique et de prospective du ministère de l’Agriculture, l’inflation des prix agricoles est supérieure à 20 %. Les tensions sur la supply amont ne vont pas disparaître par enchantement compte tenu des hausses des coûts d’exploitation, des réaffectations des surfaces agricoles vers des produits mieux valorisés et de la baisse des vocations actuelles.

Le hors domicile affronte un effet ciseau : une potentielle baisse de trafic, couplée à une fragilisation des marges. La solution, et il n’en existe pas de miracle, est de rentrer dans une démarche stratégique de réévaluation globale des modèles économiques, le P&L reengineering. 

Qu’entendez-vous exactement par P&L reengineering, la recherche d’économies sur tous les postes de coûts ?

Le plus simple pour préserver ses marges est d’augmenter ses prix de vente ou de baisser la qualité. Rapide, mais c’est prendre un risque sérieux à terme sur la fréquentation d’un établissement au vu des contraintes de pouvoir d’achat et d’insatisfaction accrue du client (rapport qualité/prix). Les prix d’achats des produits et de l’énergie devraient continuer à augmenter en 2023, cette solution est donc court-termiste. Le P&L reengineering, c’est tout le contraire ! C’est l’analyse 360° objective et rationnelle de son business model pour retrouver des marges de manœuvre de rentabilité au sein de son exploitation. Evidemment cela revient à trouver des sources d’économies mais pas uniquement, l’optimisation de son CA (trafic et ticket moyen) en fait partie à part entière. C’est une démarche de transformation et d’analyse de la valeur dont le pivot est la marge et non uniquement le CA.

Concrètement, que faut-il faire, que préconisez-vous ?

Décortiquer précisément et objectivement les sources de coûts pour le food-cost et le poste énergie. Sans dresser un inventaire exhaustif des champs d’investigation, voici quelques pistes que nous mettons en place auprès de nos clients :

- Instaurer un menu management en analysant ses marges par recette et intégrant les hausses potentielles à venir pour prioriser les recettes à retravailler.

- Définir des prix de revient serrés, la créativité des chefs et des équipes R&D est souvent exacerbée sous contraintes. Réduire la carte en ne gardant que les best sellers, bien margés ou faisant des substitutions avec des produits mieux valorisés. Réanalyser ses fiches recettes en challengeant la liste des ingrédients et leurs « portionnages » (minimisation des pertes).

- Réduire le nombre d’intrants et les utiliser dans plusieurs recettes. Rechallenger ses conditionnements d’achats d’où une réflexion également pour les industriels pour adapter au mieux leur offre par rapport aux besoins de la restauration. Réanalyser ses packagings sans dogmatisme (prix/opérations/portabilité) en intégrant d’ores et déjà la mise en place de la loi Agec avec une logique consigne/déconsigne. Mettre en place des recettes végétales gourmandes (et non alibi) et valorisées. Se regrouper entre opérateurs pour massifier ses achats. La GMS le fait, pourquoi pas la restauration ? Tester ses modifications et écouter ses clients car c’est le rapport qualité/quantité/prix qui est en jeu. 

- Minimiser l’impact de l’explosion de l’énergie et repenser ses process de production. Quelques pistes de réflexion : Existe-t-il des tâches de mise en place qui peuvent être simplifiées notamment si modifications des recettes ? L’offre de recettes sans réchauffage est-elle suffisante ? Une même préparation à cuisson peut-elle être utilisée également dans un plat froid ? Le plan d’allumage des équipements est-il réduit au maximum ? Ou continuons-nous à tout allumer dès l’arrivée des équipes cuisine ? Certaines tâches peuvent-elles être réalisées sur les plages de tarif heures creuses ? Les équipements sont-ils énergétiquement performants ? Passage à l’éclairage Led (calcul coûts d’équipement vs consommation).  L’éclairage de la salle ou des enseignes doit-il être allumé pendant la phase de mise en place ? Les heures d’ouverture sont-elles toutes aussi productives ? Si la réponse est non, quelles plages horaires peuvent être réduites sans risque ? 

Vous parliez également de dynamiser son Chiffre d’affaires non ? 

Le réflexe premier face à l’inflation des intrants est d’augmenter ses prix de vente et c’est assez logique. Cela peut paraître paradoxal, mais en période de crise, l’un des leviers de préservation de la marge totale est de vendre plus, vendre mieux surtout si le business model a été au préalable reformaté. Le temps de l’innovation est peut-être venu et des solutions Tech for Food peuvent permettre un redéploiement de l’activité. Comment ? Définissons la marge totale comme le produit du nombre de tickets par la marge par ticket. Créer du trafic, c’est aujourd’hui être visible et émerger sur les réseaux sociaux avec une vraie stratégie de contenu, d’engagement des clients. Certaines agences digitales le font très bien avec des résultats probants. Pour cela, il faut se poser la question : pourquoi un client doit venir et reviendra dans mon établissement ? Quelle expérience ? Quel souvenir ? Vaste sujet essentiel mais qui se traite au cas par cas.

Pour augmenter le nombre de tickets, il est possible de travailler le parcours clients, couper les temps morts, pour augmenter la rotation des tables. Sunday par exemple simplifie le paiement, en supprimant la quête du TPE, augmentant la capacité d’accueil horaire d’un point de vente et focalisant les équipes sur le service et la vente additionnelle. C’est l’un des leviers clés de CA incrémental en « incentivant » l’équipe de service à proposer systématiquement desserts, café, boissons, catégories de produits dont le niveau de marge est très élevé. Des solutions comme D-Vine permettent de dynamiser la vente du vin au verre de façon qualitative et sans perte.

Dans les périodes de tension sur le pouvoir d’achat, le recours à la promotion est fort avec un risque qui est de créer un effet d’aubaine clients et de dégrader la marge sans pour autant générer du flux. Le pivot doit être de focaliser ses offres sur les menus best margers dans une logique de création de trafic au détriment de prix cassés sur des produits solos et réévaluer ses offres formules. Il existe également des moyens de pilotage des ROI des campagnes sur les plateformes de livraison avec des acteurs comme Flynt.

Ce que vous proposez comme plan d’actions est-il plus facile pour les réseaux chaînés ? 

Oui et non. S’il est vrai que les réseaux ont plus de ressources au sein de leurs structures de tête, la pression sur la rentabilité et les leviers de développement du CA sont les mêmes. Dans les réseaux franchisés, l’augmentation des food costs et surtout de l’énergie obère les marges et met en péril la rentabilité globale de certains points de vente à petit chiffre d’affaires. Quand la marge brute baisse de 3 % et que l’impact de l’énergie sur le compte d’exploitation double en valeur, la question de la viabilité de ces sites se pose. Au même titre que pendant la période Covid, il ne serait pas impossible que des discussions s’enclenchent entre franchisés et franchiseurs pour revoir les conditions contractuelles, de façon temporaire, notamment les loyers en locations gérance et le ROI des actions publi-promotionnelles. Dans ce nouveau contexte inflationniste les équipes marketing vont devoir composer avec les prévisions des services achats et revoir potentiellement leur créativité R&D. D’autre part, les plans d’ouvertures sont ambitieux dans beaucoup d’enseignes nécessitant le recrutement de nouveaux franchisés qui, mécaniquement, vont réévaluer leurs attentes de ratio CAPEX/rentabilité, le tout dans un contexte d’accès aux prêts bancaires plus onéreux.  

Non, car le secteur du hors domicile a démontré dans les récentes dernières périodes sa capacité à se transformer, sa résilience. De très nombreux opérateurs se sont remis en cause, se sont adaptés. Néanmoins, il existe un risque de défaillance notamment des petits niveaux de chiffre d’affaires. Il n’est pas impossible d’imaginer que les pouvoirs publics mettent en place un plan de soutien des TPE/PME sur les questions d’énergie comme l’appellent certaines organisations professionnelles comme Brasseurs de France. D’autre part, si on regarde le comparable en termes d’activité par rapport à 2019, dernière année pleine, nous ne devrions pas affronter les manifestations des gilets jaunes sur la fin d’année, enfin je l’espère, et la décision de plusieurs grandes villes de ne pas mettre en place de fan-zones pour la Coupe de Monde devrait pousser les Français vers le hors domicile, sous réserve de saisir cette opportunité.

Cependant, je pense que 2023 sera tendu car à l’inflation s’ajoutera un coup de pouce sur le SMIC d’où l’évidence de la démarche P&L Reengineering. Le temps est à l’action et au management de la performance !

 

 

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