Franchise, promesse ou piège ? Les différents acteurs confrontent leurs visions,lors du Leaders Club Lab

Face à un marché de la restauration en pleine mutation, le Leaders Club France a offert une tribune de haut niveau à ceux qui vivent la franchise au quotidien. Entre promesses d’expansion, pièges à éviter et visions stratégiques, la soirée d'une richesse exceptionnelle a fait émerger plusieurs constats donc celui qu’une seule une relation équilibrée et durable entre franchiseurs et franchisés permet de créer des réseaux performants. Premier à intervenir, Christophe Gaschin, DG du Groupe Bertrand et à la tête de 1280 établissements, a douché les ardeurs de ceux qui voudraient « aller trop vite ». « La franchise est une promesse… mais aussi un piège, si le concept n’a pas été éprouvé en propre », a-t-il insisté. Pour lui, avant de déployer un modèle, il faut en maîtriser chaque détail : ratios, masse salariale, opérations terrain. Et de rappeler qu'un franchisé est un client. «Si vous ne lui apportez pas un savoir-faire solide, vous le trompez. » En miroir, Kamel Boulhadid, fondateur du Groupe BK, aux commandes de 105 restaurants et franchisé multi-enseignes, a pointé un autre écueil : « Trop souvent, des franchiseurs ne disposent pas d’équipes pour accompagner correctement leurs franchisés. Résultat, on ouvre dans des emplacements absurdes et ce sont les franchisés qui payent l’addition. » Un échange qui a donné le ton.

La franchise, levier puissant mais complexe

Avec son œil d’expert, Thierry Borde, entre autres cofondateur de l’INSF, a replacé la franchise dans une logique de financement et de structuration : « C’est l’ingénierie la plus aboutie pour autofinancer un développement… mais aussi la plus exigeante. » Il a rappelé sa grille de lecture, les « 3A-SRT » : un concept doit être Abouti, Attractif, Spécialisé, Reproductible et Transmissible pour réussir. Sans ces critères, le risque est immense. Selon lui, l’erreur la plus fréquente est celle d’un bon concept, mais d’un patron qui ne mesure pas le saut de compétences nécessaire entre gérer un restaurant et diriger un réseau national.  Sa recommandation est de viser la spécialisation, plutôt que de se perdre sur des marchés saturés et construire une équation gagnant-gagnant entre franchiseur et franchisés.

La confiance, pierre angulaire du modèle

Les échanges se sont ensuite recentrés sur la dimension humaine. Kamel Boulhadid l’a martelé avec ferveur : « Un contrat de franchise, c’est un mariage pour dix ans. On met sa vie, son argent, sa maison. Alors il faut s’associer à des fondateurs solides, qui durent dans le temps, pas à des financiers de passage. » Jérémy Cerceau (Le Grand Feu & Food Mood Consulting) a confirmé : « Ce n’est pas un modèle top-down. La vérité vient du terrain. Les instances de dialogue, commissions produits, validation des emplacements, enquêtes de personnalité sont essentielles. » Enfin, Véronique Discours-Buhot, DG de la FFF, a rappelé la vocation première du métier : « La franchise, c’est une relation de partage et de confiance. Quand 90 % du dialogue fonctionne, le réseau avance. » Elle a souligné le rôle crucial des animateurs de réseau, « véritables courroies de transmission », trop souvent réduits à des contrôleurs alors qu’ils devraient être des ambassadeurs de stratégie.

Permis d’exploitation en restauration, bonne idée ?

Lors de la séance de questions-réponses, un participant a évoqué la défiance croissante envers les restaurateurs et l’idée de mettre en place un permis de restaurateur obligatoire, un peu comme une licence, afin de réguler l’accès à la profession. Christophe Gaschin a estimé que cette proposition relevait d’une « sur-réglementation inutile » : « Pour être un bon restaurateur, il ne faut pas un diplôme, il faut aimer les gens, être commerçant et présent dans son restaurant. ». Kamel Boulhadid, lui, a pris la parole avec émotion et fermeté (retrouvez une partie de sa prise de parole Stories • Instagram  « Si l »on m’avait demandé un permis d’exploitation quand j’ai commencé, je ne serais jamais là aujourd’hui avec mes 107 restaurants et mes 1 800 employés. Moi, je suis né à la ZUP, élevé par ma mère seule. J’ai appris en travaillant, pas sur les bancs d’une école. J’ai fait l’armée, pris des risques, ouvert ma première pizzeria dans un garage. Ce qu’il me fallait, c’était une chance, pas un diplôme. » Il a poursuivi en élargissant son propos à tous les entrepreneurs issus de parcours atypiques. « Dire aux jeunes sans diplôme qu’ils n’ont pas le droit de devenir restaurateurs, c’est leur fermer la porte de l’ascenseur social. On n’a pas besoin d’un papier pour aimer ce métier, travailler dur et créer des emplois. On a besoin qu’on nous laisse prouver ce qu’on vaut. » Une réponse très applaudie dans la salle qui a remis au centre du débat une conviction partagée par beaucoup d’acteurs de la franchise comme quoi la restauration restait avant tout une affaire d’engagement et d’humains, bien plus qu’une affaire de diplômes.