Pour Columbus Café, 'C'est le moment' d'accélérer entre nouvelle signature et cap des 500 unités à 10 ans

Derrière le nouveau slogan « C’est le moment », Columbus ne cherche pas seulement à renouveler son discours de marque, l’enseigne veut installer un nouveau cycle plus lisible et plus offensif, a expliqué Frédéric Pastur, directeur général de la chaîne qui présentait les grandes lignes stratégiques de la chaîne et de ses 253 unités. Pensée à l’issue d’un travail mené avec l’agence Syd et auprès de consommateurs et franchisés, elle remet au centre ce que l’enseigne considère comme son vrai territoire, celui de la pause et du temps que l’on s’accorde dans une journée. « C’est le moment » fait ainsi écho à une maxime ancienne de son fondateur, Philippe Bloch, celle de faire vivre au client ses « 15 meilleures minutes de la journée ». Cette plateforme est prévue pour irriguer l’ensemble des prises de parole de la marque sur tous les territoires où elle opère au sein de ses coffee shops, bien sûr, jusqu’retail, en passant par les engagements RSE et les futurs déploiements internationaux. Ce repositionnement s’accompagne d’un léger toilettage de l’identité visuelle. "Sans rompre avec ses codes, Columbus Café a simplifié sa signature, adopté la majuscule, abandonné le « & Co », revu le traitement de son logo et recentré sa palette autour de deux couleurs dominantes le brun et le jaune", a précisé Emilie Genty, directrice marketing. Une manière de gagner en lisibilité au moment où l’enseigne veut renforcer sa reconnaissance sur un marché devenu beaucoup plus dense et plus concurrentiel. « Sur les trois dernières années, la notoriété assistée serait ainsi passée d’un peu moins de 50 % à 62 %, tandis que la notoriété spontanée progresse de 5 % à 8 % », a rappelé le directeur général.

"Notre ambition est de doubler le parc en 10 ans, en nous appuyant pour commencer sur nos franchisés existants qui, pour une grande partie, ont plusieurs points de vente Columbus", Frédéric Pastor, DG de Columbus Café. 

Les franchisés comme premier levier pour le développement

Ce travail sur la marque accompagne surtout une ambition de développement assumée. « Nous visons à terme 500 points de vente, soit un doublement du parc actuel », a rappelé Frédéric Pastur. L’enseigne a bouclé 2025 avec 233 établissements, après 25 ouvertures sur l’exercice, pour un chiffre d’affaires réseau France coffee shop de plus de 132 M€ TTC, soit en légère progression. Pour 2026, elle prévoit entre 25 et 30 ouvertures, avec une vingtaine de projets déjà en préparation et un rythme qui pourrait ensuite monter à 30 ou 35 créations annuelles. Pour atteindre cet objectif, le groupe compte d’abord sur sa base de franchisés existants, soit 121 au niveau du réseau, une moitié exploite déjà deux unités ou davantage. La marque entend donc accompagner plus fortement les partenaires susceptibles d’ouvrir un deuxième puis un troisième point de vente, en insistant sur la viabilité d’un modèle multi-sites. L’autre levier reste la poursuite du maillage territorial, principalement en régions, dans des villes encore jugées porteuses, mais aussi dans des environnements complémentaires du centre-ville ou du centre commercial traditionnel. L’un des enseignements mis en avant par l’enseigne tient à la capacité du concept à se dupliquer dans des contextes très différents. Si Columbus continue d’ouvrir en centre-ville ou en centre commercial, l’enseigne met désormais l’accent sur les zones de flux et les implantations dites complémentaires. Gares, aéroports, autoroutes, sites de santé, entreprises mais aussi corners en « shop in shop » comme chez Leroy Merlin, Castorama, Gemo ou Décathlon où une quinzaine d’emplacements sont en exploitation avec l’idée d’y répondre à des usages spécifiques, souvent liés à une pause avant ou après l’achat. Cette logique dépasse, d’ailleurs, les frontières hexagonales où la marque aligne 30 adresses. En 2025, l’enseigne a notamment ouvert à l’aéroport de Siem Reap au Cambodge avec Newrest et prépare aussi une implantation en Nouvelle-Calédonie.

2025, une année flat dans un marché sous tension

Sur le plan commercial, Columbus décrit 2025 comme une année « flat », dans un contexte de consommation agité, entre recul de la fréquentation à midi, pression sur le pouvoir d’achat et environnement incertain. Le bon comportement du matin, en progression en transactions comme en panier moyen, ainsi que la stabilité de l’après-midi, ont toutefois permis de compenser le net recul du déjeuner. Cette répartition plus équilibrée des temps de consommation conforte l’enseigne dans son positionnement multi-moments avec un ticket moyen aujourd’hui entre 7 et 8 euros. « Il progresse sous l’effet de l’inflation, mais aussi sous celui d’une montée en puissance des boissons gourmandes », explique Frédéric Pastur. Columbus constate, en effet, un glissement progressif d’une partie de la clientèle du café simple vers des recettes plus élaborées, davantage contributrices en valeur. Dans le mix de chiffre d’affaires d’un point de vente, la boisson représente près de 60 %, contre 20 % pour le sucré et 20 % pour le salé. L’après-midi reste le moment le plus fort de la journée avec plus de 40 % de l’activité, devant le midi près de 35 % puis le matin.

L’innovation produit revient au premier plan

C’est sur le terrain de l’innovation que Columbus veut faire la différence en 2026 en concentrant ses moyens marketing sur l’offre et sur les produits. Depuis la fin février, 28 nouvelles boissons ont ainsi fait leur entrée à la carte. L’objectif est à la fois de coller aux évolutions du marché et de répondre à la recherche de nouveautés, y compris au-delà du café. L’enseigne renforce ainsi les alternatives comme le golden latte, l’ube latte ou encore la chicorée latte, tout en développant de nouvelles familles de boissons signatures, milkshakes, élixirs, frappés et autres recettes pensées comme des alternatives de type Kombucha, shots de fruits plus attractives aux sodas. L’innovation touche aussi le salé où la cheffe maison et responsable R&D, Charlotte Calvet, a multiplié les terrains d’innovation sur chacune des familles de produit, à commencer par le Bagel, jusqu’à la Ciabatta, en passant par le Club et l’English toast. Testée actuellement dans une dizaine de points de vente, la nouvelle offre s’aventure dans des dimensions plus spicy, plus cheesy mais aussi plus végétarienne avec près de 8 références aujourd’hui contre 3 jusqu’alors. Jalapeños, pickles, sauces fumées, références plus généreuses et recettes davantage ancrées dans les tendances du moment doivent permettre de redonner du relief à un segment qui pèse encore fortement au déjeuner. « Cette phase de test porte autant sur l’exécution opérationnelle et les conditionnements que sur les recettes elles-mêmes », n’a pas manqué de préciser Charlotte Calvet. Autre chantier majeur, le muffin, produit iconique de l’enseigne que Columbus a retravaillé notamment dans sa méthode de fourrage en l’exécutant, dorénavant, avant cuisson afin de préserver la texture et l’intensité gustative de la garniture. Une troisième gamme de muffin a aussi  fait son apparition, fondée sur le principe de la double gourmandise, avec un cœur fondant et un topping généreux. Au-delà de cette refonte, l’enseigne annonce un plan d’animation soutenu sur l’année avec des collaborations avec des marques iconiques françaises mais aussi avec des chefs issus de la restauration.

Reste à transformer l’essai. Columbus affiche une ambition forte, mais insiste aussi sur la nécessité de protéger l’économie du modèle, dans un contexte où les loyers et les coûts d’implantation peuvent rapidement fragiliser la rentabilité. Avec « C’est le moment », la marque du groupe Wagram Food Service  ne signe pas seulement une nouvelle formule, elle tente de donner une cohérence à plusieurs chantiers menés de front comme le développement du parc, la montée en visibilité, l’accélération de l’innovation ou encore la réaffirmation de son identité qui passe aussi par le renforcement de sa stratégie RSE. L’enseigne travaille notamment sur la réduction de l’impact de ses emballages, la lutte contre le gaspillage alimentaire et l’amélioration de ses approvisionnements. Elle a également engagé un travail de mesure de son bilan carbone, première étape pour identifier les principaux postes d’émissions et définir des actions concrètes de réduction à l’échelle du réseau.