CIBM, Convention Internationale de la Boulangerie Moderne, le 1 décembre à Paris !
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Dans un restaurant bien rempli, trois personnes se présentent sans réservation. La serveuse regarde le plan de salle et leur explique qu’il ne reste que deux tables de deux. Les clients lui demandent simplement s’il est possible de rapprocher les deux tables pour pouvoir s’installer à trois. La réponse est immédiate : « Ce n’est pas possible, le plan de salle est déjà enregistré dans l’ordinateur. » Les clients insistent : les deux tables sont libres, elles sont côte à côte et il suffirait de les rapprocher. Mais non, le plan de salle ne le permet pas. Les trois clients repartent finalement dîner ailleurs. Et pourtant, quelques minutes plus tard, les deux tables sont toujours là. Libres. Côte à côte.
Un outil doit aider les équipes à mieux servir le client. Il ne doit jamais devenir une raison pour ne plus réfléchir. Le problème, ce soir-là, n’était pas vraiment le logiciel. Un plan de salle peut être utile pour organiser les réservations, anticiper les flux ou optimiser l’exploitation. Mais lorsqu’un outil devient plus important que la situation réelle devant les yeux du collaborateur, il finit par produire l’inverse de ce pour quoi il a été installé. À force de vouloir tout encadrer, tout paramétrer et tout sécuriser, certains établissements finissent par créer des situations dans lesquelles les équipes n’osent plus prendre la moindre initiative. Et quand une simple chaise devient impossible à déplacer sans validation informatique, ce n’est plus vraiment un problème de logiciel. C’est un problème d’autonomie.
Une procédure est utile lorsqu’elle sécurise le fonctionnement sans empêcher l’adaptation. Elle devient contre-productive lorsqu’elle prend le dessus sur le bon sens. Le client, lui, ne voit pas le paramétrage du logiciel. Il voit simplement une salle presque vide, une table disponible et une équipe qui lui explique qu’il n’est pas possible de les réunir. C’est précisément dans ces moments-là que l’autonomie des équipes prend toute sa valeur. Il ne s’agit pas de leur permettre de contourner toutes les règles, mais de leur donner suffisamment de marge pour gérer les situations simples qui ne rentrent pas parfaitement dans les cases. Parce qu’un bon collaborateur ne doit pas seulement savoir appliquer une procédure. Il doit aussi savoir reconnaître quand la situation nécessite de s’en écarter intelligemment.
Chaque procédure devrait prévoir une zone d’adaptation et chaque équipe devrait savoir jusqu’où elle peut aller seule. Lorsqu’une situation sort du cadre habituel, le premier réflexe ne devrait pas être de chercher la règle qui interdit, mais la solution qui permet de satisfaire le client tout en restant cohérent avec les contraintes de l’établissement. Une question très simple peut devenir un excellent réflexe managérial : « Quelle solution puis-je proposer au client ? » Elle change immédiatement la posture. On ne cherche plus seulement à expliquer pourquoi quelque chose n’est pas possible ; on cherche ce qui peut l’être. L’objectif d’une procédure n’est pas de produire des « ce n’est pas possible ». Son objectif est de permettre aux équipes de prendre de bonnes décisions, de manière cohérente, même lorsque la situation n’était pas prévue à l’avance.
Ce soir-là, le restaurant avait des tables, des chaises et des clients. Il ne lui manquait finalement qu’une chose : l’autorisation de les réunir.
Il est midi. Plusieurs clients attendent devant l’entrée d’un restaurant dont les portes sont toujours fermées. À l’intérieur, toute l’équipe est réunie autour du directeur pour le briefing quotidien. On fait le point sur le service à venir, les réservations, les éventuelles particularités de la journée. Bref, on prépare l’équipe à accueillir correctement les clients.
12h05.
Les clients commencent à frapper à la porte. Le directeur les aperçoit et leur fait signe de patienter.
Le briefing continue.
12h10.
La porte s’ouvre enfin. Le directeur accueille les clients et leur explique très sérieusement :
"Nous devions terminer le briefing pour être prêts à bien vous accueillir".
Les clients viennent pourtant d’attendre dix minutes devant une porte fermée, en regardant une équipe qui les avait parfaitement vus. L’équipe était désormais parfaitement briefée sur la qualité de l’accueil. Il ne restait plus qu’à commencer par accueillir ceux qui avaient attendu.
Les procédures internes sont nécessaires. Un briefing permet de préparer le service, de transmettre les informations importantes et de mettre toute l’équipe au même niveau avant le coup de feu. Mais une organisation interne perd son sens lorsqu’elle devient plus importante que la réalité du client. Pour l’entreprise, le briefing est un moment de préparation. Pour le client, il y a simplement une porte fermée alors que le restaurant est censé être ouvert. C’est toute la différence entre la logique interne et l’expérience vécue. Une équipe peut être parfaitement organisée sur le papier et, dans le même temps, donner au premier client de la journée le sentiment qu’il dérange.
Un briefing doit préparer le service, pas retarder son démarrage. Si un établissement affiche une ouverture à midi, cela signifie que le client doit pouvoir être accueilli à midi. Cela suppose que l’équipe soit prête avant, que les dernières consignes aient été transmises et que chacun sache qui prend en charge l’accueil pendant les dernières minutes de préparation. Le client ne devrait jamais avoir à attendre que l’organisation interne soit terminée pour que son expérience commence. Parce qu’un service n’est pas réellement prêt lorsque le briefing est terminé. Il est prêt lorsque le premier client est pris en charge dans de bonnes conditions.
Les horaires affichés sont une promesse faite au client. Il faut donc organiser le fonctionnement interne en conséquence, et non l’inverse. Le briefing doit idéalement être terminé avant l’ouverture, ou être suffisamment court et organisé pour qu’une personne reste disponible pour accueillir les premiers arrivants. Cela paraît évident, mais ce sont précisément ces détails d’organisation qui font la différence entre un établissement qui fonctionne pour lui-même et un établissement qui fonctionne pour ses clients. Chaque responsable devrait régulièrement se poser une question simple : « Si un client arrive maintenant, sommes-nous réellement prêts à l’accueillir ? » Si la réponse est non, le problème n’est pas forcément l’équipe. C’est peut-être simplement le planning qui est construit autour des contraintes internes plutôt qu’autour de l’heure à laquelle l’expérience client doit commencer.
Le briefing portait peut-être sur l’expérience client. Dommage que les clients aient dû attendre dehors pour en profiter.
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