Arom Didier Oudin
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#snackingconnexion, la monde des traiteurs doit se réinventer, selon Didier Oudin, groupe Arom

25 Novembre 2020 - 1279 vue(s)
Avec les 2 griffes de Traiteur Organisateur de Réception Lacoste et Laeco, la marque de plateaux repas Dabbawala, la boulangerie La B.A, les 2 restaurants Aux Deux Coudes et le Carré du Lac et un laboratoire de production de 1 700 m², le groupe Arom essuie depuis 9 mois une violente tempête comme toute la branche des traiteurs. Si son président Didier Oudin reste tout de même d’une nature optimiste, l’avenir passe selon lui par une refonte des organisations et une diversification encore plus marquée pour ne plus mettre tous ses œufs dans le même panier. Mais parmi les plus gros défis à relever à la sortie de la crise, il cite les ressources humaines et la capacité du métier à attirer de nouveaux profils.

Quel bilan faites-vous de ces deux confinements et de cette période intermédiaire qui a profité aux métiers de bouche ?

Pour nous 2020 devait être une année record et de reprise au regard du carnet de commandes et des perspectives qui se dessinaient. Un cru exceptionnel alors que 2019, avec un CA de 12 M€, restait en demi-teinte au regard d’un lourd investissement réalisé dans le lancement d’un nouvel outil de production de sauces. La crise a sonné comme un coup d’arrêt net pour notre groupe tourné à 85 % vers le BtoB et les entreprises. Je pensais tout de même parvenir à rebondir sur l’activité plateaux livrés mais sans historique et ni fichier sur le marché des particuliers, le business n’a pas été au rendez-vous et n’est pas non plus franchement reparti, au global, entre les deux confinements. Ce qui, à fin octobre, nous conduisait à enregistrer un CA en retrait de 67 %, en cumul sur l’année. Heureusement, que le premier trimestre avait été exceptionnel à + 20 % ce qui nous a permis d’amortir un peu le choc mais si peu au regard du manque de perspectives sur les mois qui ont suivi. En effet, alors que nos collègues de la restauration, pour les mieux placés sur le littoral, ont rebondi immédiatement et de manière spectaculaire, avec pour certains des scores exceptionnels en termes de fréquentation et de ticket moyen, nos métiers du traiteur, ceux tournés vers de grandes conventions internationales et des réunions d’affaires, sont restés en berne. Et, de toute manière, le 2e confinement a étouffé dans l’œuf, tous prémices de reprises en septembre-octobre.

Quelles décisions ont été prises ?

Dès les premiers moments, j’ai immédiatement actionné le levier du chômage partiel pour les équipes de chacune de nos branches d’activités qui se sont arrêtées, excepté pour la boulangerie qui est restée ouverte. Une couverture de l’Etat qui nous a permis d’effacer déjà, près de 47 % de nos coûts, le personnel restant une lourde charge pour nos métiers à forte intensité de main d’œuvre. Pour protéger l’entreprise, je me suis placé en mandat ad ’hoc, afin de geler les dettes et de négocier avec un mandataire, les conditions de fonctionnement. Nos investissements importants de 2019 ayant pesé sur nos comptes, nous avons toutes les difficultés à obtenir un PGE ; mais je ne désespère pas. Grâce à un prêt de la région, nous avons pu néanmoins garder la tête hors de l’eau et profiter de cette parenthèse pour repenser entièrement notre business model et nos équilibres.

Pourquoi revoir le modèle et de quelle façon ?

Cette période inédite, nous a obligés à tout remettre à plat. Nos process, notre organisation jusqu’à notre métier de Traiteur Organisateur de Réceptions. Permettez-moi la métaphore avec les bassins Koï que j’affectionne tout particulièrement où, en cas de surpopulation ou manque d’oxygène, ce sont les plus gros poissons qui se retrouvent généralement sur le dos car les petits plus agiles et avec moins de besoin, s’en sortent toujours mieux. Nous, gros acteurs, souvent monolithiques sommes d’emblée plus fragilisés par de tels tsunamis et des dégâts qu’ils provoquent. De quoi sérieusement ébranler un modèle comme le nôtre, tourné presqu’exclusivement vers le BtoB. Nous avons fait le calcul : lorsque je mets la clé dans la porte de mon laboratoire de 1 700 m² où travaillent 30 personnes, ça me coûte quotidiennement, en charges fixes hors collaborateurs, près de 1 300 euros. Notre stratégie 2021 s’appuie donc sur un plan d’économies de près de 800 K€ annuels et nous espérons bien, tout en prévoyant un CA en retrait de 40 %, parvenir à équilibrer les comptes. Nos actions vont être concentrées sur la diversification de nos activités à partir du cœur du système : notre laboratoire. Notre ambition, tout en conservant bien sûr notre business historique, est de nous ouvrir davantage, d’une part, au BtoC avec les mariages (dont les perspectives 2021 sont fortes) et, d’autre part, à la sous-traitance en devenant fabricant à façon pour la RHF et la GMS. Nous comptons bien nous placer très vite parmi les principaux faiseurs du mariage, activité que j’espère voir doubler l’an prochain. Avec les outils et les hommes pour être réactifs et réaliser de la qualité sur mesure, nous comptons également mettre notre savoir-faire à disposition des métiers de bouche. Déjà, nous fournissons en local des sauces et des produits pour des réseaux régionaux de restauration.

Croyez-vous à la Dark Kitchen ou à la livraison pour les traiteurs ?

En ce qui nous concerne, non. Pour optimiser les coûts et l’activité, il faut que ces dark kitchens soient placées non loin d’une zone de chalandise fertile. Ce qui n’est pas le cas de notre laboratoire, situé en grande périphérie de Bordeaux. Par ailleurs, pour être puissant sur ces plateformes, il faut aussi bénéficier d’une thématique de restauration forte, à connotation souvent rapide de type burger, pizza, sushi ou ethnique, ce qui n’est pas notre cas et notre histoire. Enfin, les coûts logistiques dans des bassins isolés sont tels que je doute de leur rentabilité.

Comment voyez-vous demain ?

D’une nature profondément optimiste, je pense que nous allons bien rebondir post-confinement. Mais il faut garder à l’esprit que la reprise, mettra entre 6 mois à un an au regard de la nature même de nos activités. Parmi les plus gros défis qui nous attendent, reste celui du personnel. Nous avons mis des années à construire un vrai portefeuille de collaborations avec des extras qui constituent la plus grande partie de nos coûts. Ces longs mois d’inactivité les ont poussés, pour beaucoup, vers d’autres métiers. Ainsi, si le business est là demain et de manière forte, reste à savoir si les hommes seront au rendez-vous. A nous donc, et nous y travaillons, de trouver de nouvelles manières de recruter, d’attirer peut-être de nouvelles populations vers nos métiers. Je pense surtout aux jeunes qu’il va falloir former et inspirer. Ces ressources venues d’ailleurs devront être accompagnées comme nos modes de recrutement devront être davantage tournés vers le savoir-être que le savoir-faire.  

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Paul Fedèle Rédacteur en chef France Snacking Suivez Paul Fedèle sur Twitter @francesnacking
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