Communauté
Nous avons la chance de n'avoir fermé temporairement que quelques restaurants de centres commerciaux, étant historiquement très implantés en centre-ville. Notre réseau compte principalement des multi franchisés qui détiennent entre 2 et 7 restaurants. Chaque responsable de service (comptabilité, communication, réseau, formation) a gardé le lien avec nos franchisés et salariés en alimentant notre intranet d'infos clés. Pas évident de communiquer en cette période où les infos contradictoires se sont succédé les unes aux autres, mais notre réseau a vraiment été résilient dans son ensemble. Nous avons aussi su témoigner de notre solidarité à l'encontre de nos franchisés en diminuant significativement notre niveau de royalties sur plusieurs mois. En 2020, ce sont plus de 100 K€ d'efforts consentis par la tête de réseau, un signal fort envoyé à tous nos partenaires.
Il y a eu du bon durant cette période. Nous avons retrouvé des périodes qui frôlaient l'ennui par moment. C'est dans ces moments-là que l'imagination prend le dessus et qu'on crée de nouvelles choses, qu'on se réinvente, qu'on oppose ses visions de l'entreprise les uns aux autres. Ça a été une période très collégiale et collaborative au sein des fonctions supports. Nous avons beaucoup fait évoluer la déco de nos restaurants durant cette année, en prenant évidemment en compte ce que seront, selon nous, les attentes de nos clients à la réouverture. Plus d'espaces de circulation, moins de places assises au m², un sacrifice nécessaire. Nous l'avons vu, aucun de nos restaurants n'a retrouvé son niveau de vente sur place pré-covid durant l'été et la rentrée 2020, et s'il y a de l'attente de la part des clients pour revenir manger en restaurant, n'oublions pas que ce sera avec une exigence forte vis à vis des règles de distanciation sociale et de sécurité.
Nous avons également profité de la crise pour internaliser l'intégralité du processus de création d'un restaurant : de la mission de préconception à la remise des clés au franchisé, toutes les étapes sont dorénavant pilotées en interne. La sous-traitance dans le bâtiment en période COVID nous a montré de trop nombreuses limites, on s'achète un confort non négligeable via cette nouvelle branche qui est d'ailleurs logée dans une nouvelle entité sociale à part et qui aura vocation à piloter d'autres projets dans l'immobilier mais aussi dans l'accompagnement d'autres réseaux de franchise de restaurant dans leur croissance. Nous avons également un recrutement d'animateur réseau en cours qui aboutit péniblement. Nous fermons la porte au télétravail, ce qui passe presque pour une dérive sectaire en 2021, mais pardon de le dire, nos métiers, de la base jusqu'à leur sommet, ne sont PAS « télétravaillables ». Nous faisons l'hélicoptère en permanence, on redescend à la base, sur le terrain, régulièrement pour assurer le lien avec nos collaborateurs, nous ne sommes pas des bureaucrates, je suis fondamentalement contre l'idée qu'on impose ou suggère fortement le télétravail dans ce pays. Nos fonctions supports sont réunies sur un grand plateau où chaque collaborateur bénéficie de quasiment 25m² pour lui seul, je trouve que distiller cette idée que toute entreprise doit ouvrir la porte au télétravail est maladroite, elle s'infuse d'ailleurs très fortement dans le monde du travail et je le regrette. Au travers de notre vocation sociale, il me semble qu'un chef d'entreprise bien structuré n'a pas besoin qu'on lui insuffle ces recommandations pour en juger du bienfondé ou non. Sans compter que le lien social doit être maintenu un tant soit peu malgré le contexte. Un plateau qui ne grouille pas, qui ne vit pas, sans émulation collective, c'est toute une entreprise qui se meurt.
Le turn over n'est plus ni moins qu'une donnée métier dans notre branche. Mon optimisme me fait pencher pour une approche toute inverse. La plupart des cadres qui m'entourent ont la restauration rapide qui leur coule dans les veines. Ces profils continueront d'exister car ils sont très souvent formés sur le tas, avec la rage de réussir et de gravir les échelons. Quel métier vous permet de passer employé polyvalent à directeur multi sites en quelques mois à peine, sans être bardé de diplômes et d'avoir patienté dans votre coin que votre heure arrive ? Nous avons des carrières formidables à proposer dans nos métiers, j'ai des histoires par dizaines. Nous avons la fierté d'avoir offert à 6 de nos anciens salariés la possibilité de devenir franchisés alors qu'ils n'avaient même pas 25 ans et pas ou peu d'économies. La restauration rapide offre ce genre de débouchés, à nous de continuer à le faire savoir à nos collaborateurs et à les valoriser en ce sens. Notre niveau de rentabilité a été en deçà de nos espérances en 2020, comme toutes les entreprises sur Terre (hormis les vendeurs de gels hydroalcooliques, de gants en latex et les psychologues), malgré ce contexte, nous avons distribué des primes et chèques cadeaux à nos salariés, mais aussi et surtout, une prime de 10 € par service durant les 6 premières semaines du premier confinement, ce qui a représenté près de 600 € brut pour nos employés polyvalents à temps plein qui étaient sur le terrain jour après jour.
Restons encore une fois optimistes : nous formons des jeunes via des contrats d'apprentissage, avec des CDI à la clé. Il y a 10 ans, un apprentissage en restauration rapide était perçu comme le parent pauvre de la traditionnelle, tout cela a beaucoup changé. Réorganiser le temps de travail semble compliqué. Nous travaillerons toujours aux heures de repas, souvent en coupé, continuerons à rentrer tard et à partir tôt. On est loin des habitudes alimentaires anglo-saxonnes avec des heures de repas très étirées qui permettent davantage de travailler sur des horaires continus. Quant à la revalorisation des salaires, notre enseigne paie ses managers 10 % de plus que dans les grandes enseignes de fast foods dont les marges et niveaux de rentabilité sont bien meilleurs que les nôtres. C'est le choix de la fidélisation que nous avons sur les postes à responsabilité, des choix gagnants, puisque le turn-over chez nos managers et superviseurs est très faible. Quant à l'image de nos métiers, elle est la même que dans toutes les branches où l'essentiel de la main d'œuvre est peu qualifié, mais je sais depuis bien longtemps que ce ne sont pas les diplômes qui font les hommes, moi-même n'étant titulaire que d'un BAC STT comptabilité et gestion, qui ne m'a pas servi à grand-chose dans la vie jusqu'ici !
Les leçons d'une année comme celle que nous venons de traverser sont nombreuses. La première c'est qu'il vaut mieux piloter un petit monocoque qu'un bateau de croisière quand il faut prendre des décisions rapidement. Nous avons prouvé l'agilité de notre modèle dès le premier jour de confinement en mars 2020. 87 % de nos restaurants sont restés ouverts durant cette période, pour des croissances à 3 chiffres pour la plupart d'entre eux. Évidemment tout est concentré sur la livraison, mais à la différence de nombreux acteurs de la restauration rapide qui ont longtemps considéré la livraison comme la cinquième roue du carrosse et un canal de vente marginal, souvent sous-exploité, nous avons capitalisé sur les acteurs de livraison depuis 2016. Il se trouve que nous avons opéré la livraison en propre durant 2 ans avant de passer par eux, ce métier, nous en parlons en connaissance de cause. Aucune comparaison entre les deux approches : le volume de commande en propre, bien qu'au rendez-vous, était 3 fois moins important que lors de la première semaine de lancement aux côtés de Deliveroo, sans même évoquer les nombreux problèmes liés à ce métier si particulier de livreur. Leur arrivée a été une vraie bouffée d'air frais. Nous avons toujours travaillé main dans la main en travaillant à des opérations de communication et de marketing qui ont été de formidables vecteurs de croissance. Il faut reformater le disque dur et accepter de rogner sur sa marge, mais ne vaut-il mieux pas vendre 100 menus à - 20 % que 20 menus à leur prix carte ? Nous avons appris à appréhender leur modèle et à nous faire une place sur les tablettes de livraison et à utiliser leurs outils de promotion et de marketing, ce qui nous a permis de continuer à croître et de nous affranchir des PGE. Ce socle de clients désormais élargi perdurera au-delà de la réouverture au public, c'est absolument certain, et l'avenir nous donnera raison. Nous avons acquis de nouveaux clients, et en acquerrons encore, considérant que le marché de la livraison sera multiplié par 4 à horizon 2025.
La rencontre de la restauration rapide, la boulangerie, la distribution et l'alimentation nomade.
Je participe à l'édition du 7 juin 2022 à Paris
