Bridor Eric de Saint Lager
Food & Beverage 4

Bridor, être encore plus international, plus agile et plus innovant pour préparer demain

18 Mai 2020 - 1726 vue(s)
Comme une grande partie de l’industrie agroalimentaire française et mondiale, l’expert du pain et des viennoiseries a pris en pleine face la tempête Covid avec une partie de ses clients qui ont stoppé net leur activité. Grâce à une présence sur de nombreux circuits de distribution, et un rayonnement international, le paquebot breton a gardé le cap en s’appuyant sur un savoir-faire et une agilité sans précédent. Son CEO de la zone EMEA, Eric de Saint Lager revient sur les forces de l’entreprise et sur la manière dont elle regarde vers demain pour devenir un acteur encore plus international.

Vous êtes CEO de la zone EMEA depuis quelques mois, un nouveau poste dans l’organigramme du groupe Bridor, quelles sont vos missions et votre stratégie ?

En effet, Bridor créé il y a un peu plus d’une trentaine d’années par Louis Le Duff est un groupe qui a très vite su se faire un nom en France mais qui s’est également rapidement tourné vers l’international où il a contribué à y faire rayonner la french touch et l’art de la gastronomie française. Nous y réalisons aujourd’hui 70 % de notre activité. Très tôt, l’entreprise s’est déployée hors frontières tout en diversifiant ses réseaux de distribution. Nous sommes aujourd’hui présents, avec notre large gamme de produits pains, viennoiseries et pâtisseries, en hôtellerie, en restauration, en catering aérien, ferroviaire, et maritime mais aussi dans les points chauds, dans les chaînes de café ou encore chez les artisans boulangers quand c’est possible. Jusqu’alors, nous avions une organisation en étoile, à partir de nos 3 usines françaises pour les pays où nous exportons et un fonctionnement comparable depuis nos 3 usines d’Amérique du Nord. Une empreinte industrielle en cascade avec des usines mères, des usines secondaires de fabrication comme en Chine ou en Argentine mais aussi un ensemble de hubs de transformation de produits crus ou prêts à cuire à l’image de ceux de région parisienne ou près de Londres. La stratégie dessinée par le CEO de Bridor Worldwide Philippe Morin et le président-fondateur du groupe Le Duff, Louis Le Duff pour demain sera davantage tournée vers l’étranger. Il s’agira d’être plus proches des marchés, de partager les cultures boulangères du monde, d’avoir accès plus facilement à certaines matières premières. Ce qui passe par de la croissance organique mais aussi externe. D’où une structure de groupe qui s’organise aujourd’hui autour de 3 zones géographiques rattachées à un Comex commun : l’Asie, l’Amérique du Nord puis l’EMOA dont j’ai pris la direction et qui pèse 550 M€ sur les 800 M€ de chiffre d’affaires réalisés par le groupe. 

Comment réagir à une telle crise ?

Malgré la période inédite que nous traversons, le groupe est parvenu à amortir une partie des effets de la crise grâce à sa présence multi-pays et multi-réseau. Nous avons subi une baisse temporaire d’activité consécutive au ralentissement ou à l’arrêt de certains de nos circuits de distribution. La période n’a pas été simple et nous avons dû réduire la voilure. Mais, au prix de mesures sanitaires renforcées, et, en nous appuyant sur toute l’expertise de nos équipes, nous avons pu satisfaire nos clients et organiser l’activité. Les usines se sont placées en mode flexible pour faire preuve d’un maximum d’agilité. Pas facile, de demander à un tel porte-avion habituellement proche de la saturation de production, et qui se retrouve soudainement dans une forte houle et avec un fort vent, de donner des coups de barres tantôt à droite, tantôt à gauche, voire en arrière… et d’adopter un régime saccadé. Certes, la productivité et la rentabilité à la pièce ne sont pas en ligne avec nos ratios habituels mais les choses vont se remettre en ordre de manière graduelle et je salue le formidable investissement des équipes.

Est-ce que cet événement a bousculé le modèle de l’entreprise ?

La stratégie de Bridor repose sur des invariants qui correspondent à l’identité même de l’entreprise et qui n’évolueront pas. C’est déjà, l’ADN de l’entreprise fondée dans son modèle, sur des scientifiques, des Mof (Meilleurs Ouvriers de France), des chercheurs, des nutritionnistes, des médecins. C’est ensuite tout un système d’achats qui consiste à choisir des matières premières locales qualifiées, labellisées, certifiées et pouvoir les tracer du producteur jusqu’au consommateur sans le moindre doute. C’est encore tout l’appareil de production avec des gens formés, une intransigeance sur les règles sanitaires, avec des machines à la pointe du progrès. Ce sont également des brigades anti-danger qui s’appuient sur le système qualité avec pas loin de 200 audits par an et 2 500 points de contrôle par jour sur la production. C’est aussi toute la chaîne de manutention-stockage-distribution qui s’appuie sur des conservations à – 18°C pour les surgelés. Ceci avec des produits qui sont emballés de manière à minimiser les contacts avec la main humaine sur toute la chaîne logistique pour aboutir à une remise en œuvre avec zéro risque de contamination. C’est enfin une force commerciale terrain au contact et à l’écoute de nos distributeurs. Bridor est un modèle qui s’est construit sur de longues années pour donner cet avantage compétitif sur des produits premium et de haute qualité, en termes de nutrition et de santé. 

Ce que nous venons de traverser est-il de nature à étrangler ou stimuler l’innovation ?

Nos études et sondage pendant la crise nous indiquent que 2/3 des personnes se disent prêtes à reprendre leurs habitudes, sous conditions bien sûr d’hygiène renforcée. Ce qui nous interroge, c’est plutôt le tiers restant qui serait prêt à modifier ses pratiques de consommation. De quoi poser de nombreuses questions : faudra-t-il modifier la taille des produits, les emballer différemment ou les confectionner autrement ? De même certains restaurants ont déployé des services épicerie, comment leur répondre tout comme aux plateformes de livraison qui ont émis certains besoins ? C’en est de même pour les hôtels qui doivent développer de nouvelles solutions plateaux en alternative aux buffets mais avec quels types de pains et viennoiseries ? Quant à la question de l’emballage, elle est aussi clairement posée à la fois pour celui nécessaire pour protéger le produit remis individuellement aux consommateurs mais aussi ceux livrés par nos producteurs ou encore ceux transmis aux distributeurs 

Autre interrogation, que restera-t-il des habitudes liées à la remise aux fourneaux des consommateurs ? Si nous pensons chez Bridor qu’il s’agit d’une tendance réversible qui s’inversera à la reprise du travail ou au retour des enfants à l’école, pour autant les Français voudront peut-être conserver certaines pratiques liées au plaisir de personnaliser ou de finir de cuire certains produits. Un ensemble de paramètres déterminant et sur lesquels travaille activement notre R&D.

Pour ce qui relève de l’innovation, la crise va, chez nous, accélérer les projets qui étaient en incubation au sein de l’entreprise à l’image de notre nouveau pain santé L' Amibiote qui a bénéficié d’un grand intérêt au même titre que notre nouveauté de pain cuit 100 % surgelé, sorti pendant la période de confinement et qui a connu un grand succès lié à ses qualités nutritionnelles, ses arômes et la conservation de sa croustillance après décongélation. Si l’on planchait habituellement sur 500 à 600 idées chaque année qui débouchaient sur une centaine de nouveaux lancements, il y a fort à parier que le rythme va s’accélérer en termes d’idées à qualifier. Mais quoi qu’il en soit, si la crise s’est révélée un accélérateur de projets en gestation, elle nous a aussi invités à réfléchir à de nouvelles formes de partenariats avec des tiers, d’autres industriels et des startups, pour avancer sur des projets nouveaux.

 

Photo : Franck Boisselier

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