Simon & Kusher David Vidal
Tendances 1

Le pricing en livraison, un levier sensible pour fidéliser le consommateur dès la réouverture de restaurants

18 Mai 2021 - 1744 vue(s)
L’année écoulée a vu le poids de la livraison exploser dans le contexte de la pandémie de COVID-19, alors que la rentabilité des restaurateurs sur ce canal est historiquement grevée par les coûts de préparation et de packaging associés mais surtout les commissions versées aux plateformes de livraison. La perspective de réouverture des restaurants pose aujourd’hui la question du poids du canal de la livraison et du modèle de rentabilité à long terme. Dans ce contexte, le pricing en livraison est un élément clé pour poursuivre le développement du canal, conserver et fidéliser les nombreux consommateurs récemment acquis, mais aussi pour préserver la marge des restaurateurs et garantir une stratégie prix lisible à l’ère de l’omnicanalité. Pour y voir plus clair et suggérer des pistes utiles, Snacking.fr accueille le leader mondial du conseil en pricing, Simon-Kucher & Partner, spécialisé par ailleurs en stratégie croissance, marketing et vente. David Vidal, Partners et membre du board, et Adrien Debacq, manager au sein du bureau parisien, tous deux spécialisés entre autres, en restauration, nous éclairent.

Un mode de consommation qui s’est imposé

Les 14 mois de crise COVID ont donné à la livraison un coup d’accélérateur pour les acteurs qui s’étaient déjà lancés sur ce canal, mais surtout offert un rôle de substitution, l’essentiel du temps et pour une majorité d’acteurs. Il ne s’agit donc plus de savoir quel est le poids de la livraison, puisque celui-ci représente parfois 100 % de l’activité des derniers mois, mais plutôt de savoir comment piloter ce canal avec l’attente de ce service, désormais ancrée chez le consommateur.

… et qui suscite des interrogations majeures

La question principale pour les restaurateurs est la suivante : quelle est la volonté de payer des consommateurs sur le canal de la livraison ? Nos différentes études dans ce domaine montrent une volonté de payer plus importante pour de la restauration en livraison par rapport aux canaux traditionnels. Cependant, cette volonté supplémentaire de payer ne permet pas, le plus souvent, de couvrir l’ensemble des commissions versées aux plateformes de livraison.

L’équation économique des enseignes comporte une autre inconnue pour les prochains mois : à quel niveau va se stabiliser le poids de la livraison dans le total de l’activité ? En effet, une étude menée pour un acteur de la restauration rapide « healthy »  montre que 34 % des clients qui ont consommé via une plateforme de livraison l’ont fait en raison de « la volonté de rester à la maison autant que possible en raison du contexte sanitaire». 

Ainsi, les acteurs du secteur devront dans les prochains mois trouver le bon équilibre afin de défendre des volumes de substitution chèrement acquis et potentiellement à risque avec la réouverture des restaurants, car ces volumes ont parfois été acquis aux dépens d’autres acteurs de la restauration, sans offre de livraison, ou moins attractifs sur ce canal. 

Une base de consommateurs élargie, mais encore en plein développement

L’enjeu consistera également à continuer de recruter de nouveaux clients, car nous ne sommes, en France, qu’au début de l’histoire si on compare la pénétration du canal de la livraison par rapport à d’autres marchés. Son succès passe donc par un élargissement continu de la cible de consommateurs.

La base de consommateurs actuels cache aujourd’hui d’énormes disparités de profils clients. D’un côté, une minorité de « Heavy users » ayant adopté et intégré ce mode de consommation. Par exemple, la génération des Millennials a intégré la livraison du repas à des habitudes de vie comme le télétravail. Sur ce segment des « heavy users », l’enjeu est d’utiliser le levier prix afin d’optimiser l’équation entre la marge unitaire par commande et la fréquence de commande.

D’autre part, une majorité de consommateurs «occasionnels », qui inclut notamment une nouvelle population plus familiale ayant découvert ce canal de la livraison pendant la crise sanitaire de 2020. Sur ce segment, l’enjeu est de développer un maximum de consommateurs fidèles. Cette fidélisation passe par l’atteinte d’un nombre suffisant de commandes ayant apporté satisfaction. Le rôle du prix sera clé, au même titre que le goût du produit et la qualité de la livraison afin de garantir une expérience satisfaisante, et ainsi pérenniser le recrutement du consommateur sur ce canal. Pour beaucoup de clients en France, nous sommes encore dans cette phase d’acquisition et de fidélisation, et les volumes d’affaires importants réalisés en livraison en 2020 correspondent à un élargissement de la base consommateurs plutôt qu’à un usage intensif de la base de consommateurs historiques.

Les différentes études menées sur les frais de livraison montrent l’existence (au moins temporaire) de certaines barrières psychologiques. En effet, ces frais peuvent être encore assez souvent un frein à la conversion. Tout d’abord, lorsqu’ils dépassent un montant en valeur absolue. Ce constat est vrai pour la distribution alimentaire (avec un taux de perte significatif au-delà de 5 €), et s’avère encore plus vrai pour la restauration où la livraison est perçue comme plus facile par le consommateur. Ensuite, ces frais de livraison doivent être adaptés au ticket moyen. Ainsi, le prix de la livraison est un sujet particulièrement clé pour les enseignes avec un ticket moyen inférieur à 15 €, où le poids des frais de livraison peut devenir très significatif (20-30% du montant total) et ainsi devenir un frein majeur à la commande.

Des modèles, des offres et des services encore « mouvants », signes que nous ne sommes qu’au début de l’histoire…

Les arrivées progressives et relativement récentes sur le delivery d’acteurs avec une forte notoriété montrent la jeunesse de ce canal. Entre un McDonalds dont le lancement en livraison date de 2017 en exclusivité avec Uber Eats, le groupe BigMamma arrivé il y a quelques mois seulement, et des myriades de chaînes et indépendants entre les deux, les parts de marché au niveau national ou local évoluent rapidement imposant aux enseignes de piloter leurs métriques comme des e-commerçants (trafic, conversion, panier moyen, marge).

La mesure du « pricing power » fait partie des enjeux à bien comprendre,  pour identifier dans quelle mesure il est possible de répercuter tout ou partie de la commission des plateformes de livraison (15 % à 30 %) sur le prix de vente aux consommateurs. Il est notamment clé d’appliquer des hausses de prix raisonnables par rapport à l’offre sur place/à emporter en contrôlant les niveaux de dépense psychologiques, car une part significative des consommateurs n'est pas consciente des premiums de prix souvent appliqués en livraison. Nos études sur le fast-food montrent que moins de la moitié des clients sont conscients de la différence de prix et/ou ne comprennent pas ces écarts (40 % des répondants ne trouveraient pas cela « juste » si les prix étaient plus élevés en livraison).

En parallèle, les plateformes de livraison affinent elles aussi leur modèle, via la différenciation des frais de livraison en fonction de la distance, l’introduction de frais de service ou encore l’utilisation de promotions. Ces évolutions répondent à un enjeu de « trouver la bonne formule » sur le plan de la rentabilité, mais peuvent générer des irritants tarifaires. Par exemple, on peut s’interroger sur la perception des clients payant un abonnement Pass Uber Eats ou Deliveroo Plus pour ne plus payer les frais de livraison, mais se voyant plus tard imposer des frais de service. 

Des pistes pour définir une stratégie prix optimale

Evidemment, le canal de la livraison peut être perçu par les enseignes comme une source de concurrence interne pouvant induire un risque de dilution des marges. Cependant, toutes nos études montrent que la livraison représente jusqu’à maintenant une activité incrémentale pour la grande majorité des enseignes, quel que soit le type de cuisine considéré. Ces études montrent que peu de clients arbitrent, pour un moment de consommation donné, entre acheter sur place et commander en livraison. Il existe de nombreux clients « mixtes » qui fréquentent une même enseigne à la fois sur place et en livraison, mais ceux-ci considèrent souvent les 2 canaux pour des occasions différentes. Ainsi, pour une enseigne, le fait de ne pas être présente en livraison ou d’y être présente à des niveaux de prix prohibitifs par rapport à d’autres acteurs engendrera plus probablement un manque à gagner. Quelles sont donc les meilleures pratiques à suivre pour définir une stratégie prix optimale en livraison ?

  • Prendre en considération le type de produits et le positionnement de son enseigne : le rôle de la livraison dans le recrutement de nouveaux consommateurs, le poids de la livraison dans l’activité et le premium de prix accepté par le consommateur vont varier selon le type de produits considérés (ex : sushi, burgers, pizza)
  • Définir une approche locale: ce qui est vrai à Paris ou dans certaines métropoles, ne l’est pas forcément pour l’ensemble des agglomérations. Ainsi, la volonté de payer additionnelle pour le delivery peut varier et impacter la stratégie prix/volume à appliquer entre delivery & in-store 
  • Au-delà du prix, différencier son offre sur le canal de la livraison afin de créer de la préférence pour la consommation sur place (ou pour son propre de livraison), préserver son mix marge et faciliter l’exécution. Par exemple, il peut être pertinent de ne pas proposer 100 % de l’assortiment sur les plateformes de livraison
  • Négocier avec les plateformes de livraison, c’est-à-dire trouver le bon équilibre entre premium de prix injecté directement dans le produit et application de frais de livraison. Cette négociation peut aussi porter sur un contrat d’exclusivité avec la plateforme en échange d’une commission réduite
  • Intégrer le rôle de la promotion. La promotion peut être un vrai levier de recrutement sur ce canal mais présente plusieurs écueils. Tout d’abord, de nombreuses enseignes tendent à multiplier des opérations qui s’avèrent couteuses mais qui sont trop peu attractives pour apporter du trafic additionnel. Par ailleurs, afin d’éviter une guerre promotionnelle néfaste pour l’ensemble du marché, nous recommandons d’utiliser la promotion comme un outil ponctuel permettant de corriger une baisse de trafic ou d’accompagner un temps fort ou un lancement produit. Ces « coups promotionnels » permettent ainsi de recruter de nouveaux clients et de booster la notoriété. Enfin, certaines opérations ponctuelles comme la gratuité des frais de livraison permettent de développer les volumes en ciblant un segment de consommateurs pour lesquels les frais de livraison sont un frein à la validation du panier
  • Etre disruptif. Plusieurs acteurs rêvent d’imiter Domino’s Pizza et considèrent la possibilité de se passer partiellement ou totalement des plateformes de livraison en créant leur propre flotte de livraison. Aux Etats-Unis, plusieurs acteurs ont fait ce choix afin d’éviter des commissions atteignant parfois les 30 %, de mieux contrôler la qualité de la livraison, et surtout pour renouer un contact direct avec le consommateur.

 

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