Olivier Bertrand
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Exclu. Olivier Bertrand signe la master franchise Itsu pour la France et force le trait sur la street food

1 Juin 2022 - 8618 vue(s)
Avec un rythme de 120 à 150 ouvertures par an, le groupe Bertrand, créé en 1997 par Olivier Bertrand n’en finit pas de tisser sa toile partout en France. Multi-positionnement, multi-emplacement, multi-segment, il occupe aujourd’hui tout le spectre de la restauration. Avec un CA de 2,2 md€ projetés sur 2022, 1 100 restaurants au compteur et 38 000 collaborateurs, le 2e groupe de restauration en France va voir son centre de gravité migrer un peu plus vers le QSR. Et pour cause, il vient de décrocher la master franchise de la superbe griffe asiatique britannique itsu, il va créer cette année 2 marques virtuelles… pour commencer, et devrait concrétiser le rachat d’un réseau de restauration français positionné sur la street food. En exclusivité, Olivier Bertrand explique sa stratégie à France Snacking.

Pouvez-vous nous rappeler, qui est le Groupe Bertrand aujourd’hui ?

Indépendant, notre groupe coiffe aujourd’hui 4 activités : la restauration rapide qui était jusqu’à septembre dernier, Burger King mais aussi Quick jusqu’à sa cession en septembre dernier au fonds d’investissement HIG Capital, la restauration commerciale qui coiffe plusieurs divisions dont les grandes brasseries parisiennes, la restauration de concession, le luxe avec des marques comme Angelina et, enfin, les enseignes à thème, développées en succursales et en franchise comme Hippopotamus, Léon, Volfoni et Au Bureau. Le 3e pôle en forte croissance est l’hôtellerie puis, enfin, les activités foncières. Cœur du réacteur, l’immobilier est transversal au groupe et nous permet de sécuriser notre développement et nos conditions locatives. Un atout de choix, aussi, pour nos partenaires franchisés.

Après deux années de crise sanitaire, comment se porte Olivier Bertrand Restauration ?

Avec une activité en retrait de l’ordre de 600 M€ l’an dernier, et un chiffre d'affaires qui s’est contracté à 1,5 M€, 2021 n’est pas le meilleur cru qui soit alors que 2019 affichait au compteur 2 md€ de CA. Les indicateurs sont bien meilleurs pour cette année où nous devrions développer 2,2 md€ sans compter les acquisitions en cours. Après la période compliquée que nous venons de traverser, la résistance d’un groupe comme le nôtre tient, notamment, de son modèle multi positionnement, multi segment et multi emplacements. Nous cochons, en effet aujourd’hui, toutes les cases de la restauration depuis la rapide avec Burger King, en passant par les grandes brasseries parisiennes, ou encore la restauration à thème en franchise autour de la viande, du poisson et de l’Italie avec Hippopotamus, Léon et Volfoni tout comme Au Bureau sur le segment du pub. Aussi, quand le marché a été fortement secoué, comme nous l’avons vécu, on s’est aperçu que dans la tempête si certains segments ont clairement sous-performé, d’autres en revanche superformé comme la restauration rapide et Burger King en particulier. Segment défensif, il s’est montré particulièrement résilient et agile en activant assez facilement tous les canaux de vente à travers le digital, le click & collect, le delivery. Ce qui nous a permis d’absorber une grande partie des reports de vente, lorsque les restaurants ont été brutalement fermés. Si depuis, certains équilibres se sont rétablis en faveur de la restauration servie à table, les flux en livraison sont restés forts. De quoi motiver de nouvelles ambitions sur le segment de la street food.

De quelle manière cette crise a-t-elle modifié la stratégie du groupe ?

Notre feuille de route était tracée et certaines pistes déjà esquissées. Mais la violence du coup nous a poussés à accélérer notre futur sur bien des sujets stratégiques d’avenir. Ce fut le cas notamment du digital et de la livraison, et ce, sur la plupart de nos concepts de restauration. A partir du moment où nos salles ont été fermées et face à nos équipes qui voulaient s’engager, le delivery s’est imposé comme une priorité. L’avantage de notre maillage national nous a permis d’activer rapidement une offre « livrée » via les agrégateurs, sans passer par la case d’un tiers dark kitchen, nous appuyant sur les cuisines de nos propres affaires. Et nous avons eu de vraies surprises ! Là où nous pensions que nos ventes se tourneraient, par exemple chez Hippo, vers des produits que nous étions en train de packager, tels des ribs ou du poulet, nous avons été surpris par le succès des commandes de produits carnés traditionnels et notamment l’entrecôte qui a fait un carton en livraison. Nos enseignes historiques ont toute légitimité à jouer un rôle de premier plan en livraison, à travers leur savoir-faire culinaire. Chacune doit être en mesure, d’une manière ou d’une autre, de suivre le client, là où il se trouve, soit à travers sa propre marque, soit par une autre marque et en utilisant tous les canaux à notre disposition. Léon, par exemple, c’est un savoir-faire unique sur les moules. C’est 25 ans de construction de concept et de filière qui ont été mis à profit pour livrer des cocottes. Mais notre expertise peut nous autoriser à aller plus loin sur d’autres produits de la mer en livraison en utilisant nos cuisines en bases arrières et assurer des ventes incrémentales. Ce qui n’est pas sans poser d’autres questions en termes de contraintes opérationnelles, de packaging, de recettes. D’où nos réflexions actuelles sur la diversité des parcours clients notamment digitaux. Nous avons beaucoup grandi sur cette question de la livraison placée dorénavant au cœur de notre stratégie, même si notre métier reste et restera celui d’accueillir le client dans nos restaurants pour lui faire vivre une expérience, c’est l’ADN de notre groupe. Mais avec une poussée de 10 à 15 points, selon les enseignes (qui réalisaient à peine 3 à 5 % de taux de prise) sur cette activité livraison, c’est devenu un sujet majeur.

On dit la restauration à thème périurbaine usée ? Votre avis ? 

Une crise de cette nature provoque un effet ciseau avec, d’un côté, l’accélération de certaines tendances et, de l’autre, la décroissance de concepts du passé. Il y a une réalité qui s’impose d’elle-même entre certaines enseignes qui se mettent en position pour se projeter dans l’avenir et celles qui n’ont plus raison d’être. Nous avons pris le parti d’anticiper et de regarder vers devant en rénovant les nôtres, sans mentir à nos clients. Nos investissements sont lourds à la hauteur des retours que nous obtenons à chaque fois. Un Léon de Bruxelles revisité en Léon, dans le décor comme dans l’offre, c’est aujourd’hui entre 20 et 30 % de CA supplémentaire comme c’est le cas sur un Hippo transformé. Des performances que nous souhaitons aujourd’hui partager encore davantage en région avec des partenaires franchisés et multifranchisés à qui nous proposons un portefeuille de marques puissantes et une expertise affirmée. Un entrepreneur en local, inscrit dans sa région, est une force pour un groupe comme le nôtre. Dans la proximité qu’il entretient avec ses clients comme dans la proactivité dont il peut faire preuve pour gérer son recrutement, ses équipes, les plans de carrière de ses collaborateurs ou encore sa capacité à occuper le terrain de manière proactive.

Quelles sont vos ambitions en restauration rapide ? 

Comme je vous l’ai expliqué, les périodes de crise accélèrent les grandes tendances. Et parmi celles qui s’affirment comme standard du marché, on peut citer la street food où nous devons être davantage présents. Si, avec Burger King, nous couvrons parfaitement le segment du burger de même que nous avons la légitimité à investir la livraison de produits carnés et de poissons depuis nos restaurants traditionnels Hippo et Léon, nous souhaitons également être plus largement acteurs sur des thématiques qui ont le vent en poupe, dont la cuisine asiatique. Pour frapper fort et vite, nous venons de signer une masterfranchise avec le groupe itsu qui compte aujoud’hui 75 restaurants en propre en Grande-Bretagne. Dès 2022, nous comptons en implanter déjà 1. Ce qui m’a plu dans cette enseigne, c’est à la fois l’originalité du concept, mais aussi son process pointu et la qualité de son offre. C’est une cuisine saine d’inspiration japonaise, à base de sushis, salades, gyosas, mais également des produits chauds de type soupes, Chicken teriyaki, et udon noddle. Nos ambitions ne s’arrêtent pas là puisque nous préparons aussi une opération de croissance externe avec un réseau français en fort développement lui aussi positionné sur la street food. Autres pistes à l’étude, le healthy et le poulet, où nous souhaitons avancer nos pions, là aussi, soit en croissance externe, soit en développement en propre.

Quelle position face à la hausse des matières premières ?

Face à la guerre qui se déroule à nos portes et l’effet domino consécutif à la fermeture des restaurants, nous allons vivre quelques mois compliqués sur bien des sujets dont des pénuries et des hausses du coût des matières premières et des énergies qui frappent déjà nos organisations. Une nouvelle secousse pour la profession qui risque d’être très brutale pour les plus fragiles. Même si nous avons sécurisé un certain nombre de produits par contractualisation, avec près de 550 M€ de volume d’achat, il est clair que nos services sont sur le qui-vive et la chaîne d’approvisionnement est tendue sur certaines familles de produits. Ce qui est clair c’est que, si on ne peut pas tenir une qualité par défaut d’approvisionnement, on supprimera certaines références plutôt que de transiger sur nos critères d’excellence. Ce qui nous demande d’être agiles sur la construction des cartes et d’être en mesure de les faire évoluer de mois en mois, voire au jour le jour. C’est devenu compliqué sur la volaille, sur le bœuf, sur les pommes de terre, l’huile…

Vous avez aussi acheté une ferme en région parisienne ? Dans quel but ? 

En effet, je suis parvenu à réaliser un projet qui me tenait à cœur d’investir dans une ferme bio. J’ai trouvé l’endroit idéal en Ile-de-France, en Seine-et-Marne où nous produisons déjà, des produits pour nos restaurants. Une manière d’intégrer des circuits courts, de valoriser le terroir Ile-de-France et tracer un trait d’union plus direct avec le monde de l’agriculture. Une démarche qui va même plus loin puisque nous souhaitons aussi être un catalyseur et fédérer régionalement les agricultures bio, ce qui a déjà été amorcé. Notre but est de créer tout un écosystème vertueux pour livrer nos restaurants étoilés et grandes brasseries parisiennes, tout en valorisant le savoir-faire et les compétences bio de la région. Dans le même esprit, on est en train de créer une boulangerie avec un paysan boulanger. L’idée est de planter notre blé, d’investir dans un moulin, de produire pour livrer du pain bio de manière à couvrir toute la chaîne, de la terre à l’assiette.

 

 

 

 

 

Paul Fedèle Rédacteur en chef France Snacking Suivez Paul Fedèle sur Twitter @francesnacking
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