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Cela fait 6 ans que j’ai rejoint Burger King France, d’abord au marketing, puis en tant que directeur adjoint en juin 2022 avant de reprendre le flambeau à Jérôme Tafani comme directeur général du réseau en France. Mon action s’est inscrite en droite ligne avec celle de mon prédécesseur : porter la dynamique de développement et l’esprit entrepreneurial impulsés par notre très visionnaire président, Olivier Bertrand. Cette appartenance au groupe Bertrand, master franchisé de l’enseigne pour l’Hexagone et restaurateur français très orienté sur le client, la qualité de service et la culture produit, ont été non seulement un facteur d’accélération de notre déploiement mais aussi un levier de différenciation et un véritable atout sur le marché. 2023 a été une année de forte croissance de notre parc, non sans défis, avec 44 restaurants ouverts ex-nihilo en France (NDLR qui ne sont plus des transformations d’ex-Quick) et 17 rachetés à un master-franchisé local, sur l’Ile de la Réunion. Notre chiffre d’affaires atteint, en 2023 les 1,9 md€. Il a presque doublé en 5 ans.
Indépendamment du succès du burger dans notre pays, ma sensation est que la France est un pays sous-pénétré par la restauration rapide, le fast-casual et la street food, comparée à certains de nos voisins proches comme l’Espagne ou encore la Grande-Bretagne. Alors qu’en Espagne, on dénombre 1 restaurant pour 200 habitants, chez nous, c’est un pour 800. Certes, nous sommes sur-représentés en restauration traditionnelle mais nous avons encore devant nous un gisement très important en hors domicile, sur le segment du snacking. Ce que nous sommes en train de démontrer avec Burger King, c’est qu’il y a de la place pour les marques qui ont une valeur ajoutée à apporter à des clients qui attendent plus de simplicité, plus de facilité et plus d’accessibilité. A l’heure où les gens bougent de plus en plus, ils auront davantage besoin de se nourrir dans la mobilité. Nos efforts visent donc à bien comprendre ces mutations, voire à les anticiper pour répondre à tous les besoins. D’ailleurs, Burger King n’est plus aujourd’hui uniquement un pur-player burger, produit qui ne représente que 2/3 de nos ventes. Chez nous, on ne vient plus manger seulement un double Whopper, un Steak-House ou un Chicken Louisiane, mais aussi des wraps, des produits veggie, des salades, des snacks divers. A partir du moment où l’on a un bon produit bien animé, et au bon prix, les taux de prise suivent.
Chez nous, on ne fait pas les chose par réaction aux concurrents mais d’avantage en réponse aux clients et pour toucher le plus grand nombre. Nous sommes une chaîne populaire, au bon sens du terme. Donc notre rôle est de nous adapter à toute la diversité de ces clients. Aussi, pour répondre aux burger-lovers prêts à payer plus cher et en recherche de goût plus à la française et de produits plus gourmets, nous avions lancé en 2019, la gamme Master. Une déclinaison de recettes gourmets et travaillées avec un patty de 150 g, une viande française et des fromages AOP, tout en restant sur un positionnement accessible. A 13 euros le menu, avec boisson et accompagnement, nous restons toujours 30 % moins chers que des formules comparables chez certains acteurs fast-casual. 1 clients sur 3 aujourd’hui, s’oriente vers ce format. Preuve en est, les 3 burgers d’animation que nous avons lancés en 2023 avec le chef Michel Sarran, au poulet, au chèvre et à la mozzarella, très gourmands et très attractifs, ont été un vrai succès. Pour autant, bien conscients que de nombreux clients étaient de plus en plus contraints financièrement dans un contexte inflationniste marqué, nous n’avons pas touché à certains prix iconiques comme le menu enfant à 4 € (et 3,70 € sans le jouet) ou notre King Deal à 5 euros. Et quand bien même nous avons, nous aussi, été fortement touchés par la flambée des prix depuis 2 ans sur les matières premières et l’énergie, nous avons choisi d’absorber près de la moitié de ces hausses pour limiter l’impact trop brutal sur les additions. Sortir au restaurant, même en restauration rapide, est devenu pour certains un vrai effort financier. A leur écoute et pour souligner un peu plus notre accessibilité, nous venons de lancer cette semaine le menu « Bon et pas cher ». Pour 5 €, vous avez accès à 4 produits dont un burger, un accompagnement, une boisson, un dessert ou un café.
En effet, notre premier burger végétarien, le Veggie King, à base de protéines plant-based, a été introduit en 2021. Il visait non pas seulement la clientèle qui ne voulait pas manger de viande mais plus largement, tous ceux qui souhaitaient réduire leur consommation et que l'on nomme aujourd’hui les flexitariens. Et nous avons progressivement enrichi nos assortiments de sorte qu’aujourd’hui, nous avons la plus large gamme du marché avec une correspondance végétale, pour tous nos produits iconiques, qu’ils soient bœuf ou poulet. Cela vaut pour le Whopper comme pour le Steak-House, le Cheese & Bacon ou encore le Chicken Louisiana. Pour les wraps, c’est la protéine fromage qui a été retenue dans les Crousti-Chèvre. Et, dorénavant, pour chaque lancement de produit d’animation, comme tout récemment avec le Master Auvergne, nous programmons une option veggie. Cette gamme enregistre un taux de prise de l’ordre de 10 % et nous a permis de recruter près de 50 % de clients supplémentaires. Une manière de répondre aux attentes du marché tout comme à nos engagements environnementaux inscrits dans notre nouvelle feuille de route décidée en 2023.
En 2023, dans notre plan de croissance, nous avons défini 4 grands axes de progrès et d’engagements : l’accélération de l’adaptation au client et de l’expérience, la promotion de la marque France, la communication et l’environnement avec l’ambition de réduire de 50 % les émissions de gaz à effet de serre par restaurant à horizon 2030. Un plan de progrès qui s’appuie sur notre bilan carbone réalisé en 2019 qui nous sert de point de démarrage. L’écologie n’est plus un sujet de leader d’opinion mais un thème majeur sur lequel nous sommes attendus par l’ensemble de la population, à commencer par les nouvelles générations. Les marques ne doivent pas seulement se mettre au diapason, elles doivent anticiper. Ce que nous faisons. Alors que le bœuf représentait 80 % de nos ventes en 2019, aujourd’hui, c’est 2/3 des produits vendus.
L’énergie est aussi un sujet majeur et nous avons mis en place, depuis l’an dernier, un plan de réduction de nos consommations à travers des plans d’allumage raisonnés et organisés des matériels, des températures de salle mieux contrôlés... Des impacts positifs qui influent les factures. Un plan d’investissement massif, sur de nouveaux équipements plus sobres, la mise en place d’optimiseurs d’énergie, de tests de cool roof (NDLR peindre les toits en blanc) ou encore une gestion des fluides plus pointue vont aussi nous permettre des réductions appréciables. Du côté de la vaisselle réutilisable, nous avons très tôt conduit des tests et choisi d’internaliser la fonction lavage. En mars 2023, la totalité de notre réseau a basculé en « emballages réemployables » ce qui correspond à un investissement par restaurant compris entre 30 et 50 K€ entre la dotation contenant, les lave-vaisselles, les séchoirs, les éviers, la plomberie, l’organisation mais aussi la création d’un poste de plongeur. Soit un total de près de 20 M€ portés par nos franchisés et le groupe. Nous ferons prochainement un bilan sur les consommations d’eau et d’énergie liées à ces choix et resterons attentifs à l’évolution de la réglementation. Mais, quelle que soit l’orientation des choix européens en la matière, nous ne reviendrons pas en arrière sur ce que nous avons mis en place. Les clients apprécient de boire dans un vrai verre au même titre qu’ils ont bien noté notre engagement sur ce sujet. Autres axes de progrès sur lesquels nous avons travaillé pour réduire toujours plus notre empreinte environnementale : l’optimisation de nos process, de notre logistique ou encore la réduction des surfaces de stockage en froid négatif, consécutive à notre bascule vers du pain frais pour 80 % des produits.
S’adapter au client, c’est être toujours dans l’action, l’écouter et répondre continuellement à ses besoins en lui facilitant la vie et en améliorant l’expérience. Tous les jours, de nouvelles marques apparaissent comme de nouveaux dispositifs et le métier évolue. Les frontières s’estompent entre les restaurations, à table et rapide. Le rapprochement est inéluctable sur les attentes de rapidité de service, de confort, de montée en gamme de la restauration rapide mais aussi de diversification des canaux de vente. Le client attend qu’on lui facilite la vie, quelle que soit la manière dont il s’adresse à l’enseigne, qu’il soit au restaurant, au drive, en click & collect, en livraison. Nous testons la commande à table baptisée KingTable. A partir du 2e semestre 2024, tous les clients de Burger King pourront s’asseoir directement au restaurant et commander depuis leur table sur laquelle figurera un QR-code, comme ils le feraient en caisse ou sur les bornes. Une manière aussi, pour ceux qui ont choisi un autre canal, d’ajouter en fin de repas, un dessert ou un café qu’ils se feront servir à table. Un canal supplémentaire de vente qui vient compléter le click & collecte à emporter (où l’on peut activer sa commande à distance, avant d’arriver au restaurant) ou au click & collect drive où l’on vous apporte votre commande à votre voiture. Un service que l'on peut trouver dans près de 200 restaurants du réseau. Un nouveau décor sera aussi présenté cette année avec des accents fast-casual.
Notre appartenance à un groupe français, très attaché aux valeurs et de l’art de vivre à la française, a fait de nous une marque locale que nous nous employons à cultiver. Alors qu’à notre arrivée en 2013, nous avions pour ainsi dire 0 ingrédient français, nous avons très vite fait le pari de la marque France. Et nous n’avons eu de cesse d’accentuer nos actions en ce sens avec aujourd’hui 75 % de nos approvisionnements en local. La part du bœuf français a encore progressé alors qu’il est 20 % plus cher que celui origine irlandaise ou allemande et nos pommes de terre, comme nos oignons ou le poulet de nos nuggets sont tricolores. Ce qui n’exclut pas des contingences européennes. Avec ½ million de personnes servies par jour, il reste essentiel de garder un plan B en cas de crise comme ce fut le cas avec la grippe aviaire par exemple. Nous réinjectons directement dans l’économie française près de 500 000 euros par an. Un emploi créé chez Burger King génère un emploi dans la société française. Avec 50 à 70 ouvertures chaque année, on mesure facilement l’impact social sans compter que nous privilégions, dès que nous le pouvons, les entreprises hexagonales dans la construction de nos restaurants. Outre le lien fort que nous tissons avec le monde agricole, il est indispensable de favoriser un cercle vertueux en réinvestissant dans les territoires, ce que l'on y gagne !
Notre feuille de route est de l’ordre d’une soixantaine de nouveaux restaurants par an en franchise principalement. 90 % du parc est sous ce format aux côtés de 150 franchisés qui sont le bras armé du succès de la marque ; ils ont en moyenne 2 à 3 établissements. Nous en recrutons entre 10 et 15 par an sur près de 800 demandes. Le profil type du franchisé que nous recherchons est une personne qui sera un bon opérateur de restaurant, qui aime ce métier, qui a la passion de Burger King et saura mettre ses collaborateurs au centre du jeu. Bon commerçant, il devra surtout être un bon manager capable de gérer des équipes très large de 60 à 80 salariés. On recherche des personnes qui vont vivre l’aventure Burger King, la faire vivre à leurs équipes autant qu’à leurs clients. C’est un véritable projet entrepreneurial et un métier exigeant, avec un gros chiffre d’affaires à gérer de l’ordre de 3,7 M€ en moyenne.
La rencontre de la restauration rapide, la boulangerie, la distribution et l'alimentation nomade.
Je participe à l'édition du 7 juin 2022 à Paris
