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Assurément, avec 90 % des points de vente ouverts dès la mi-avril, notre enseigne a été relativement préservée durant ce premier confinement avec des équipes qui en sont ressorties plus soudées. Elles ont su s’adapter à de nouvelles contraintes et préserver l’écosystème « Franchisés – Clients – Partenaires - Prestataires » tout en dynamisant nos actions, à travers le digital. La commande en ligne déjà largement développée pré-confinement, représentant plus de 30 % de nos ventes. Mais le paiement en ligne et notre stratégie de communication 100 % digitale durant plus d’un trimestre, ont été de vrais remèdes pour la poursuite de l’activité. Notre business model a, par ailleurs, bien résisté à la crise de par son essence : vente à emporter et livraison, majoritaires pour des ventes sur place marginales. Nous devrions donc terminer l’année autour des 17,5 M€ de CA contre 18,5 M€ l’an dernier, avec un recul bien amorti au vu du contexte de l’ordre de 5 % à périmètre constant. Cette année était de toute façon une année de transition notamment au niveau de la réorganisation de nos différents services, la mise en place d’une plateforme dédiée à la gestion « candidats – franchisés » et la création d’un poste de directeur réseau. Dans cette optique, nos outils de recrutement ont été modernisés avec la création d’une nouvelle plaquette commerciale et d’un site web dédié. Cela n’a pas empêché de développer le réseau de manière mesurée avec l’ouverture de deux points de vente à Lourdes (doté aussi d’un distributeur automatique) et Mazamet.
Nous avons enclenché une adaptation importante de notre modèle avec le transfert progressif de nos propres services de livraison vers les plateformes dédiées pour nous concentrer sur notre cœur de métier : le travail de produits de qualité pour donner encore et toujours plus de plaisir à nos clients. Sur ce point, nous ne nous réinventons pas mais voulons encore davantage « faire savoir » notre « savoir-faire ». Concrètement, c’est la preuve par « l’image » avec plus d’une trentaine de points de vente en cours de relooking et le passage au « full concept » permettant notamment une PLV digitale dynamique. C’est aussi le moment de communiquer de manière plus forte sur l’ADN de l’enseigne, parfois méconnu de nos clients, à savoir notre culture du « frais maison » avec, par exemple, un pâton fabriqué en magasin à partir d’une farine « Terroir Occitanie », un emmental français d’une coopérative vosgienne, ou encore une sauce tomate sélectionnée auprès de petits producteurs italiens… Des tests sont en cours pour la mise en place d’une gamme de desserts artisanaux et de nouveaux concepts produits car, plus que jamais, les valeurs de proximité et de qualité vont prendre tout leur sens.
Nous avons vécu cette annonce, avant tout, comme un nouveau couperet pour le monde de la restauration et nos confrères qui, malgré leur sérieux, n’ont pas d’autre choix que de refermer leurs établissements. Nos pensées premières vont à tous ces entrepreneurs contraints. En ce qui nous concerne, nous avons repris les « standards » du premier confinement qui nous ont permis de maintenir nos activités dans le strict respect des règles sanitaires pour nos clients et l’ensemble de nos collaborateurs. Ces bonnes pratiques existantes sont aujourd’hui complétées, entre autres, par la mise en place d’une matrice de relance clients permettant un ciblage plus chirurgical avec un retour sur investissement via sms très encourageant. Outre l’optimisation de nos process digitaux de recrutement clients, nous multiplions les communications digitales sur les réseaux sociaux : post Facebook/Instagram, stories, newsletters, google ads… Il s’agit de maintenir l’activité alors que tous nos restaurants restent ouverts en mettant en avant notre culture de « proximité clients » dans un réseau aux racines familiales. La stratégie est de capitaliser sur les plans d’actions efficients lors du premier confinement et d’optimiser les stratégies naissantes en particulier sur le thème des plateformes de livraisons. L’appropriation des algorithmes de mise en avant reste la clé essentielle pour faire de ce sujet un vrai vecteur de croissance.
Il est encore difficile de se projeter, pour la restauration traditionnelle en particulier, sur une reprise qui sera de toute façon conditionnée par la durée de la crise. Une vision optimiste pourrait s’en référer au rebond post-confinement ayant su redonner de l’espoir cet été. Pour autant l’accumulation des contraintes immédiates et à venir, type PGE, risquent de peser lourd sur le patrimoine de la restauration française…. En comparaison, notre segment de la pizza n’est que peu touché car nous avions déjà l’habitude de servir un client « vissé sur son canapé », un smartphone à la main pour passer sa commande et la déguster en moins de 30 minutes. Les perspectives immédiates de Tutti Pizza restent positives avec deux ouvertures à venir à Auch et Agen et des projets bien avancés sur la région parisienne et le Maine-et-Loire. A nous maintenant de continuer à faire du digital un pilier de notre stratégie de conquête et de fidélisation clients !
La rencontre de la restauration rapide, la boulangerie, la distribution et l'alimentation nomade.
Je participe à l'édition du 7 juin 2022 à Paris
